过去在中国营销界、品牌界和部分咨询公司的运作下，国内多数企业的思维还停留在品类营销的阶段。根据研究，有80%以上的企业，如果不能跨过品类局限，最终的结局就是衰亡。随着品类红利、人口红利、市场红利的逐渐消失，中国品牌进入了结构性增长时代。
今天企业面临着更为复杂的市场环境，更为激烈的市场竞争，单纯依靠品类创新和差异化已无法建立企业独有的竞争优势。美的是国内少数实现结构性增长的企业之一，方洪波的28句讲话 ，揭露了美的实现结构性增长的秘密。
1、2012年的时候我问马云，一个传统制造业怎么改?他当时说，你方洪波想改就可以改，你不想改永远也改不了。就是说你董事长想改的话，企业就改了。如果你就是挂在嘴巴上谈改变，永远都改不了。
2、在变幻莫测、市场加速的当下，按部就班意味着平庸，也意味着死亡之危。无论是商业模式还是科技创新，都必须持续变革，从而维持机制的活力，保持市场竞争力。
3、我的办公室现在能用玻璃的全部是玻璃，随时开放，任何人都可以进来。包括我在内所有管理人员必须改变，思维换不了就换人。
4、放眼过去300年，商业文明的进步都是新旧势力斗争的结果，从燃油汽车VS马车，再到如今新能源汽车VS燃油汽车。新势力相信所有东西都可以改变，所有的危机、挑战和困难都是机会，旧势力、旧行业都纷纷被颠覆。美的要做新势力，接纳和拥抱新思维，不能成为旧势力的陪葬品，真正地到用户中去。
5、企业家精神的本质就是敢于自我否定，不断创新去应对挑战。在美的，没有什么是不可以否定的。美的的今天，谁也偷不走，谁也抢不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢?
6、没有什么是永远稳定的，只有相对稳定。真正的“护城河”，是敢于自我否定，不断创新，跟上时代的步伐，这才是“护城河”。
7、跟得上时代就不惧怕任何人，不需跟着任何人模仿或竞争。与其由别人来颠覆我们，还不如我们先颠覆自己。
8、在美的，唯一不变的就是变。没有更好的年代，也没有更坏的年代，只有更新的年代。持续进化、自我颠覆是美的前进的唯一路径。
9、百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们，“成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。
10、要忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的负面报道，忍得住社会的非议。(2012年，美的推动数字化转型升级，收入骤降，股票下跌，方洪波对管理层提出4个忍得住建议。)
11、伟大企业必然会经历周期性的洗礼。美的无城可守，必须敢于变革，坚持做长期而正确的事情，避免“大而不美”，坚持利他主义，激发企业家精神，通过科技投入、产业转型升级、管理层更替、重视新世代人才，重新验证伟大企业的发展规律，迎接一个“更新十年”。
12、在这样一个大变局时代，要求我们高度敏感、对变化高度敬畏，接受和承认新事物;快速迭代自身能力，对不确定快速判断决策。过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构，包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变革、行业规则、机制体制、产品形态、新业态催生、管理逻辑等各个层面。
13、在多重压力之下，我们必须思考：长期的大趋势和成长逻辑是什么?在变化波动背后的根本原因是什么?现有存量的风险是什么?如何寻找增量?我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队?很多问题还没有答案，但有一个结论很清楚：基于过去的认知到达不了未来。
14、时代巨变，但远见、梦想、视野和伟大的格局不会改变。所以我们要创新变革，要走远路，只有以走远路的思维前行，才可能到达更远，有更多路可走。今天做不同，才能与众不同。什么是走远路?就是要有长期主义的思维、长期主义的战略、长期主义的商业逻辑、长期主义的资源配置，找到我们的内生新力量。
15、变革，是因为我们想生生不息，而不是昙花一现;是因为我们向往奔向肆虐的大海，而不是永远停泊在宁静的港湾。欲望总是两面生花，变革生于欲望有时也止于欲望;一面是催人奋进的，一面是让人沉迷的。我们大多数的时候总是在变革的道路上时进时退，瞻前顾后，固步自封。但我们的思想一旦僵化，成长的欲望一旦磨灭，奋进的激情一旦消逝，我们的精神就会如岩石一般经历风雨，开始风化，组织也开始裂变，企业会在僵硬的思想中生气全无。
16、我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。
17、转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。
18、为了颠覆美的员工固有的思维方式，有一段时间，我每天都在讲，都在说，说到最后，我自己都受不了自己。
19、转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
20、转型的工具、方法都很成熟，关键是敢不敢、有没有思维、行动能力和强大的执行系统。
21、数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与，一把手要坚定地展现推动的决心和精力;其次，整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型;最后，牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的。
22、变革总是有成功和失败，这是我们谁也无法控制的。如若失败，可能从变革开始的那一刹那就已经注定;但若要成功，则需要我们义无反顾的艰难跋涉。失败的几率可能要远远大于成功的可能。其实这些担心都已经多余，只要我们选择了变革，成功或者失败，这一切都已经不再重要，输或赢也不再是关键。重要的是我们已经行动，变革已经展开。变革总是让我们茫然无助，但变革也总是充盈着希望。任何一次对自我的否定必然都充满着痛楚，激情与勃发。正如冰心老人讲过的，无论遇到多大的困难，生活始终要继续。
23、面对今天巨变的时代，任何企业或组织自它诞生那一刻起，就已经置身于市场竞争的汪洋大海，无时无刻不面临风浪的冲刷。也就是从那一刻起，企业就已经永远走在变革的道路上。
24、制造业如果落寞，并非因为它是传统行业，而是因为我们固守着传统的思维和方法。
25、制造业转型的根本要遵循商业的本质和基本规律，没有赚钱盈利的能力、没有现金流产生的能力，永远也转不了型，归根结底无外乎三个方向：寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。
26、面对创新风险。足球赛点球射门99%的机会都会给射进，但守门员还会为了1%的机会而守门。创新也是，为了1%的成功可能，就要付出和尝试。我们需要各种小创新、微创新、碎片化创新、自主创新。比过去进步的任何改变，都是创新。创新成果最终还是要体现在收入和利润上。
27、大企业创新，很难出现创意性的成果，有机制体制各种障碍，我们也走了很多弯路。所以我们现在的创新业务，也是痛定思痛，彻底的变革，把团队所有人员推到大海里去，自生自灭。通俗一点讲，就是给他们一个完整的体制机制，跟现有的业务不同，给所有人建立一个防火墙，任何东西都不受现有的制度、流程、规则的限制，就让他们自己去突破。
28、身处全新时代周期，时代红利和顺风车已一去不返。企业的生命力就在于穿越周期，我们要保持清零的心态，时刻如履薄冰，对市场心存敬畏。摆脱路径依赖，必须解决自我膨胀、组织失灵、机制腐蚀的痼疾。
29、顺应大势、变革创新是我们唯一的选择，科技领先、技术进步是我们的唯一出路，要进一步加大对研发的投入。“科技领先”是美的最核心的战略，正是因为对科技长期的重视和投入，美的才能穿越一个又一次周期。
什么是结构性增长?经济学家约瑟夫·熊彼特曾对结构性增长做过如下定义：结构性增长不是在原有业务循序渐进式改良，而是从原有单一招牌经营变为多招牌经营的新组合。
品类竞争时代的本质是“降低交易成本”，实现品牌在品类内竞争的经营利益最大化。而结构性增长的本质就是“拓展品牌生存空间”。是从单一招牌结构向多招牌结构的转换，属于非连续性创新，也称为破坏性创新，这种创新往往可以为企业带来指数级增长，这就涉及到对第二招牌的持续打造。
在新竞争环境下，企业需要转变发展模式，加强内部结构调整，不断寻求可持续发展的新路径。这是因为，当品类红利瓶颈出现时，企业往往难以寻找新的增长点，如果企业不对当前的业务模式进行转型或者创新，就可能导致企业逐渐陷入困境，最终可能导致企业的衰败。企业在每个时代都要创造结构性增长。只有通过不断创新、拓展和迭代，企业才能获得新的增长机会，保持竞争力，并适应不断变化的市场环境。
格力是品类化竞争的阶段性胜利者，但不是长期受益者。品牌品类化是企业参与市场经营中，取得阶段性竞争优势的重要方式之一，捆绑和抢占高价值心智认知则是成为品类领导品牌目标的钥匙。
在同质化竞争时代，采取品类化策略可帮助品牌实现竞争突围、切割市场份额和利润最大化。但竞争环境的加速变化，品类之王的竞争策略的局限性也愈发明显，随着市场竞争白热化，越来越多的品类触及增长天花板。美的在多数家电品牌押注品类时，就主动打破单一产品依赖。和格力一样，对中国多数品类头部品牌来说，结构性增长时代已经来临。返回搜狐，查看更多